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Deux leaders peuvent faire face à la même situation et ressentir des niveaux de pression très différents.
L'échéance est la même.
Les attentes sont les mêmes.
L'incertitude est la même.
Pourtant, l'un se sent stimulé, tandis que l'autre se sent dépassé.
La différence ne réside pas toujours dans la situation elle-même.
Parfois, elle se trouve dans l'histoire que l'on se raconte à propos de cette situation.
Un projet qui prend du retard peut devenir :
« Ça va nuire à ma crédibilité. »
Un désaccord peut devenir :
« Ils ne font pas confiance à mon jugement. »
Une décision difficile peut devenir :
« Si je me trompe, les conséquences seront importantes. »
Ces interprétations sont normales. Elles font partie de la façon dont nous donnons un sens à des situations complexes.
Le défi, c'est que l'histoire peut devenir une source de pression en soi.
Avec le temps, les leaders peuvent se retrouver à réagir non seulement à ce qui se passe, mais aussi à ce qu'ils croient que cela signifie.
La pression finit alors par sembler plus grande que la situation elle-même.
Cela ne signifie pas qu'il faut ignorer les risques ou adopter un optimisme irréaliste.
Certaines situations sont vraiment difficiles. Certaines conséquences sont bien réelles.
L'occasion consiste plutôt à distinguer la situation de l'interprétation que nous y ajoutons.
Parfois, cela commence par une simple question :
Quelle est la meilleure histoire que je pourrais me raconter à propos de cela ?
Cette réponse ne change pas nécessairement la situation.
Elle change la façon dont nous nous y rapportons.
Dans bien des cas, la situation demeure exigeante.
La pression, elle, devient plus facile à gérer.
Le leadership n'est pas influencé uniquement par ce qui se passe autour de nous.
Il est aussi influencé par le sens que nous donnons à ce qui se passe.
Parfois, le changement le plus utile n'est pas de changer la situation.
C'est de prendre conscience de l'histoire qui amplifie peut-être la pression et d'en choisir une meilleure.