Approche
Un coaching ancré dans le travail réel
Le leadership ne s’arrête pas pendant le coaching.
Les décisions doivent toujours être prises. Les conversations difficiles ont toujours lieu. Les priorités continuent d’évoluer. Le travail continue.
Plutôt que de s’éloigner de ces réalités, le coaching s’appuie directement sur elles. Les situations que les dirigeants vivent au quotidien deviennent la matière du travail.
Le coaching commence par la situation
Chaque mandat commence par une compréhension de la situation de leadership avant de parler de solutions. Plutôt que d’appliquer un processus prédéterminé, le coaching s’adapte au contexte, au dirigeant et à ce que la situation exige.
La situation d’abord
Parfois, la conversation porte sur une décision difficile. Parfois, il s’agit d’une relation, d’une transition de leadership, d’un changement organisationnel ou de priorités concurrentes.
Le contexte avant les solutions
L’objectif n’est pas de faire entrer le dirigeant dans un modèle. Il est de comprendre suffisamment la situation pour déterminer ce qui sera le plus utile.
Adapté au dirigeant
Le coaching tient compte des responsabilités du dirigeant, de son environnement organisationnel et des réalités qui façonnent déjà son travail.
Les situations réelles révèlent ce qui influence la réponse
Travailler à partir d’une situation telle qu’elle est vécue permet d’aller au-delà du problème immédiat et de mieux comprendre ce qui peut influencer la réponse du dirigeant.
Conditions
Ce qui se passe autour du dirigeant, notamment l’incertitude, les priorités concurrentes, les relations, les attentes et les exigences organisationnelles.
Déclencheurs
Les moments ou dynamiques qui augmentent la pression et rendent une réponse familière plus probable.
Émotions et interprétation
La façon dont le dirigeant interprète la situation, ce qu’il ressent et la manière dont cela peut influencer ce qu’il remarque ou néglige.
Schémas récurrents
Des réponses qui peuvent être utiles dans certaines situations, mais devenir limitantes lorsqu’elles sont utilisées automatiquement ou trop largement.
Réfléchir avant de réagir
De nombreuses situations de leadership n’exigent pas une réponse plus rapide. Elles exigent une meilleure réponse.
Créer un espace de réflexion
Une partie du coaching consiste à créer suffisamment d’espace pour réfléchir avant de répondre.
Questionner les premières interprétations
Les premières interprétations sont examinées plutôt qu’acceptées automatiquement, surtout lorsque la pression ou l’urgence est élevée.
Élargir la perspective
La conversation considère des points de vue, des conséquences et des possibilités qui n’étaient peut-être pas visibles au départ.
Répondre intentionnellement
L’objectif n’est pas de ralentir le leadership. Il est d’aider les dirigeants à choisir une réponse qui convient mieux à ce que la situation exige.
L’objectif n’est pas une réponse plus lente.
Il est une réponse plus intentionnelle.
Lorsque c’est utile
Les évaluations sont au service de la conversation
Les évaluations en leadership peuvent apporter des perspectives utiles lorsqu’elles permettent d’éclairer une question de coaching importante. Selon le mandat, le coaching peut intégrer les évaluations Hogan, l’Ennéagramme iEQ9, Leadership Navigator 360, Everything DiSC® et The Five Behaviors®.
Les évaluations ne définissent pas le dirigeant.
Elles apportent une autre perspective qui peut enrichir la conversation.
Elles sont intégrées seulement lorsqu’elles soutiennent réellement le développement.
L’évaluation doit toujours servir le coaching, jamais l’inverse.
La relation rend le travail possible
Un coaching exécutif utile exige suffisamment de confiance pour qu’un dirigeant puisse examiner l’incertitude, tester ses suppositions et parler de situations où la réponse n’est pas encore claire.
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La curiosité crée l’espace nécessaire pour examiner la situation sans se précipiter vers une conclusion.
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Une remise en question réfléchie aide à tester les suppositions, les interprétations et les réponses familières.
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La confidentialité permet aux dirigeants de parler franchement de l’incertitude, des relations et des décisions qui comportent des conséquences importantes.
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Le coach apporte une perspective sans prendre en charge les décisions du dirigeant.
Le travail combine curiosité, remise en question et confidentialité afin que le dirigeant puisse voir plus clairement et choisir intentionnellement.