Évaluations en leadership
Une prise de conscience a de la valeur lorsqu’elle change la façon dont un dirigeant répond.
Une évaluation peut faire ressortir des tendances, des motivations et leur impact. Le coaching aide à transformer cette information en choix de leadership plus intentionnels.
VitalAction intègre des évaluations en leadership validées lorsqu’elles permettent de mieux cibler la question de développement, de faire ressortir des schémas difficiles à reconnaître de l’intérieur et de renforcer le travail de coaching qui suit.
Commencer par la question de leadership, pas par l’outil.
Aucune évaluation ne peut, à elle seule, expliquer toutes les dimensions du leadership.
Choisir la bonne perspective
Quand privilégier une évaluation plutôt qu’une autre
Chaque évaluation répond à un type de question de développement différent. Le choix devrait partir de ce que le dirigeant et l’organisation ont besoin de mieux comprendre, et non de la familiarité avec un outil particulier.
Évaluations Hogan
Hogan est particulièrement utile lorsque la question est :
Sur quelles forces ce dirigeant s’appuie-t-il? Quelles valeurs orientent ses priorités? Quelles tendances peuvent devenir moins efficaces lorsque la pression augmente ou que l’autogestion diminue?
Particulièrement pertinent pour :
Les transitions de rôle, l’augmentation des responsabilités, le développement de cadres supérieurs, le risque de leadership et le coaching centré sur les comportements sous pression.
Leadership Navigator 360
Une évaluation 360 est particulièrement utile lorsque la question est :
Comment ce dirigeant est-il perçu par son gestionnaire, ses collègues et ses employés directs? Où peut-il y avoir un écart entre l’intention et l’impact? Quels comportements gagneraient à être plus ou moins visibles?
Particulièrement pertinent pour :
L’influence auprès des parties prenantes, la présence exécutive, la communication, les schémas relationnels et le développement qui exige des changements de comportement observables.
Ennéagramme iEQ9
iEQ9 est particulièrement utile lorsque la question est :
Pourquoi ce schéma revient-il? Quelles motivations, suppositions ou stratégies de protection sous-jacentes influencent les réponses du dirigeant?
Particulièrement pertinent pour :
Une connaissance de soi plus approfondie, les schémas interpersonnels récurrents, les réactions au conflit et la compréhension de ce qui influence le comportement sous la surface.
Everything DiSC
DiSC est particulièrement utile lorsque la question est :
Comment cette personne communique-t-elle et aborde-t-elle généralement son travail? Comment des personnes ayant des préférences comportementales différentes peuvent-elles mieux travailler ensemble?
Particulièrement pertinent pour :
La communication, le conflit, le développement des gestionnaires et l’adaptation entre différents styles, individuellement ou en équipe.
Les cinq comportements d’une équipe cohésive
Les cinq comportements d’une équipe cohésive est particulièrement utile lorsque la question est :
Qu’est-ce qui limite l’efficacité collective de cette équipe? Peut-elle renforcer la confiance, avoir des conflits productifs, s’engager, se responsabiliser mutuellement et rester centrée sur des résultats communs?
Particulièrement pertinent pour :
Les équipes déjà constituées lorsque le besoin de développement se situe dans la façon dont les membres travaillent ensemble, plutôt que chez un seul dirigeant.
Leadership sous pression
Un profil fait ressortir des tendances. Le travail consiste à reconnaître quand elles prennent le dessus.
La pression enlève rarement la compétence d’un dirigeant. Elle peut toutefois réduire l’accès à la perspective, à la curiosité et à l’ensemble des réponses possibles. L’évaluation fournit une information structurée. Le coaching aide le dirigeant à reconnaître comment le schéma se manifeste dans des situations réelles.
Données d’évaluation
Ce qui peut être présent
Tendances, motivations, valeurs, risques comportementaux et écarts entre la perception de soi et l’expérience des autres.
Reconnaissance des schémas
Quand ils deviennent actifs
Les conditions, les interprétations et les responsabilités qui rendent une réponse familière plus probable, particulièrement sous une pression soutenue.
Position de choix
Ce qui redevient possible
Un éventail plus large de réponses et un choix plus intentionnel de celle qui convient le mieux à la situation, aux relations et au résultat recherché.
L’objectif n’est pas d’étiqueter le dirigeant. Il est d’élargir sa capacité à reconnaître un schéma, à comprendre son impact et à choisir intentionnellement lorsque les enjeux sont élevés.
Croiser les perspectives
Utiliser seulement les perspectives dont la question a réellement besoin.
Une seule évaluation peut suffire. Certaines perspectives peuvent être combinées lorsque chacune apporte une valeur distincte. Le débriefing relie les résultats aux décisions en cours, aux relations et aux priorités de développement.
Hogan + Leadership Navigator 360
Relie les tendances de personnalité, les valeurs et les risques potentiels de déraillement à la façon dont le comportement du dirigeant est vécu par les parties prenantes.
Hogan + Ennéagramme iEQ9
Relie les tendances de personnalité observables, les valeurs et les risques potentiels de déraillement à une exploration plus profonde des motivations, des suppositions et des stratégies de protection qui peuvent alimenter des schémas récurrents.
Ennéagramme iEQ9 + Leadership Navigator 360
Relie les moteurs internes derrière les schémas récurrents à la façon dont ces schémas sont vécus par le gestionnaire, les collègues et les employés directs.
Leadership Navigator 360 + coaching exécutif
Transforme la rétroaction des parties prenantes en priorités comportementales observables, tout en maintenant un niveau de confidentialité approprié avec le dirigeant et le commanditaire.
DiSC ou Les cinq comportements d’une équipe cohésive + coaching d’équipe
Fournit un langage commun et une structure pratique pour faire évoluer la façon dont une équipe déjà constituée communique, gère les tensions et partage la responsabilisation.
Alignement avec l’organisation
Des limites claires protègent la valeur du travail.
Lorsqu’une organisation commandite le mandat, les attentes concernant l’objectif, l’accès à l’information et le suivi des progrès sont établies avant le début de l’évaluation.
L’objectif est convenu à l’avance
Le dirigeant et le commanditaire comprennent pourquoi l’évaluation est utilisée et de quelle façon elle soutiendra le développement.
La confidentialité est explicite
Les progrès peuvent être discutés de façon appropriée sans divulguer le contenu des conversations de coaching privées.
L’accès aux données est clarifié
L’accès aux rapports et à l’information issue de l’évaluation est convenu avant l’administration. L’évaluation demeure un outil de développement, et non un diagnostic.
Prochaine étape
Commencer par la question de leadership.
Une conversation confidentielle peut clarifier ce que le dirigeant et l’organisation ont besoin de mieux comprendre, déterminer si une évaluation apporterait une valeur réelle et choisir la perspective la plus utile pour soutenir le travail.