Leadership sous pression : rétablir la position de choixMC
La pression réduit rarement la compétence. Elle en modifie l’accès.
La plupart des défis de leadership ne découlent pas d’un manque de compétence.
Sous une pression soutenue, les dirigeants perdent souvent l’accès à l’ensemble des réponses qui leur sont possibles. À mesure que cet accès se resserre, les schémas familiers deviennent plus probables, même lorsqu’une autre réponse conviendrait mieux à la situation.
Leadership sous pression aide les dirigeants à reconnaître ces moments, à retrouver l’accès et à choisir intentionnellement la réponse qui convient le mieux à la situation.
Le cadre
Comment la pression influence le leadership
Leadership sous pression relie les conditions qui créent la pression, la façon dont celle-ci resserre l’interprétation et l’accès aux réponses possibles, ainsi que la manière dont les dirigeants peuvent intentionnellement retrouver cet accès.
L’objectif n’est pas d’éliminer la pression. Il est d’améliorer l’adéquation entre la réponse choisie et ce que la situation exige réellement.
Comment fonctionne le cadre
Le cadre suit une progression claire, des conditions qui créent la pression jusqu’aux conséquences organisationnelles de la façon dont le dirigeant répond.
Les conditions créent de la pression
Le cadre commence par les conditions qui entourent le dirigeant. À mesure que la complexité augmente, que la certitude diminue et que la responsabilité demeure élevée, la pression augmente naturellement.
Ces conditions ne déterminent pas la façon dont un dirigeant répond, mais elles créent le contexte dans lequel le leadership devient plus difficile.
La pression réduit l’accès
À mesure que la pression augmente, les dirigeants voient souvent leur interprétation se resserrer et leur accès à l’ensemble des réponses possibles diminuer.
Les schémas de leadership familiers deviennent alors plus probables, même lorsqu’une autre réponse conviendrait mieux à la situation.
La position de choix rétablit l’accès
La position de choix est le moment où le dirigeant retrouve intentionnellement l’accès à l’ensemble des réponses possibles.
Il ralentit suffisamment pour élargir sa perspective, rester curieux face à d’autres possibilités et choisir délibérément la façon dont il veut répondre.
Retrouver l’accès ne fait pas disparaître la pression ni l’incertitude. Cela permet au dirigeant de dépasser une réaction automatique.
L’adéquation entre la réponse et la situation s’améliore
Lorsque l’accès est rétabli, le dirigeant peut choisir la réponse qui convient le mieux à la situation plutôt que de s’appuyer sur celle qui semble la plus immédiate ou la plus familière.
Le but n’est pas de trouver une réponse parfaite. Il est de choisir celle qui correspond le mieux aux exigences du moment.
Le risque de leadership diminue
À mesure que l’adéquation entre la réponse et la situation s’améliore, les dirigeants sont moins susceptibles de réagir automatiquement, d’intensifier les conflits, de prendre des décisions évitables ou de s’appuyer sur des schémas habituels qui ne conviennent plus.
Ils répondent avec plus de clarté, de discernement et d’intention, ce qui soutient un leadership plus efficace et de meilleurs résultats organisationnels.
Schémas sous pression
À quoi peut ressembler un accès qui se resserre
Lorsque la pression réduit l’accès, les dirigeants s’appuient souvent davantage sur des réponses familières qui leur ont déjà été utiles.
Leadership sous pression décrit huit schémas récurrents sous pression. Il ne s’agit pas de traits de personnalité fixes, et ces schémas ne sont pas négatifs en soi. Chacun peut être utile. Le risque de leadership augmente lorsqu’un schéma familier devient la réponse dominante alors que la situation exige autre chose.
Surcontrôle
Prendre une responsabilité et un contrôle excessifs en réponse à l’incertitude.
Hyper-responsabilité
Assumer une responsabilité qui dépasse ce qui vous appartient réellement.
Évitement du conflit
Éviter les conversations difficiles afin de réduire la tension.
Retrait
Se retirer émotionnellement ou relationnellement sous pression.
Pression sur soi
Créer une pression interne excessive à travers ses attentes et ses exigences envers soi-même.
Hyper-indépendance
Gérer les défis seul et éviter de chercher du soutien.
Attachement à avoir raison
S’attacher au fait d’avoir raison au détriment de l’influence ou de la curiosité.
Recherche d’approbation
Faire passer l’approbation et l’acceptation avant ses limites personnelles ou des décisions difficiles.
Ces schémas sont souvent des forces utilisées à l’excès.
L’enjeu n’est pas d’avoir un schéma. Il est de perdre l’accès à d’autres réponses lorsque la situation les exige.
Retrouver l’accès
Position de choix
La position de choix n’est pas l’absence de pression. C’est le moment où le dirigeant retrouve suffisamment d’accès pour répondre intentionnellement plutôt qu’automatiquement.
Acceptation
Reconnaître ce qui est présent sans utiliser son énergie à résister à la réalité de la situation.
Perspective
Dépasser la première interprétation afin de considérer d’autres informations, conséquences et points de vue.
Curiosité
Rester ouvert assez longtemps pour explorer ce qui n’est peut-être pas encore visible ou pleinement compris.
Action
Choisir intentionnellement et mettre en œuvre la réponse qui convient le mieux à la situation.
La position de choix rétablit l’accès.
Un accès rétabli rend possible une meilleure réponse.
Où le cadre s’applique
Leadership sous pression est particulièrement utile lorsque les enjeux sont élevés, que la voie à suivre n’est pas claire et que la réponse du dirigeant peut avoir un effet important sur les personnes, la performance ou les résultats organisationnels.
Décisions complexes
Lorsque les dirigeants doivent agir avec de l’information incomplète, des priorités concurrentes et des conséquences importantes.
Conversations difficiles
Lorsque la tension, le désaccord ou la responsabilisation rendent plus difficile de demeurer ouvert, direct et constructif.
Diriger dans le changement
Lorsque l’incertitude, la résistance et l’évolution des attentes exigent à la fois clarté et capacité d’adaptation.
Influence transversale
Lorsque les dirigeants doivent rallier des personnes ayant des priorités, des perspectives ou des niveaux d’autorité différents.
Délégation et responsabilisation
Lorsque la pression augmente la tentation de reprendre le contrôle, de trop s’impliquer ou d’éviter des conversations difficiles sur la performance.
Présence exécutive
Lorsque les dirigeants doivent communiquer avec crédibilité, calme et intention dans des situations visibles ou à forts enjeux.
Peu importe la situation, l’objectif demeure le même.
Retrouver l’accès et choisir la réponse qui convient le mieux à la situation.
Le leadership en pratique
Leadership sous pression est une pratique
Leadership sous pression ne vise pas à éliminer la pression ni à toujours trouver la réponse parfaite. La pression fait inévitablement partie du leadership.
La pratique consiste à reconnaître le moment où la pression commence à réduire l’accès, à rétablir intentionnellement cet accès et à choisir de façon constante la réponse qui convient le mieux à la situation.
Le risque de leadership augmente lorsque la réponse accessible au dirigeant ne correspond plus à ce que la situation exige.