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De nombreux dirigeants sont promus en raison de leur expertise.
Ils voient des risques que les autres ne voient pas.
Ils posent des questions difficiles.
Ils remettent en question les suppositions.
Ils tiennent profondément à prendre de bonnes décisions.
Ces qualités ont de la valeur.
Dans bien des situations, elles sont essentielles.
Le défi est que l’expertise peut parfois créer un piège involontaire.
Avec le temps, les dirigeants peuvent devenir de plus en plus attachés à avoir raison.
Pas nécessairement à cause de l’ego.
Parce qu’ils se soucient du résultat.
Ils voient un problème.
Ils croient avoir la bonne réponse.
Ils sentent qu’ils ont la responsabilité de parler.
L’intention est souvent positive.
Mais l’influence dépend de plus que du fait d’avoir raison.
Elle dépend aussi du sentiment des autres d’avoir été entendus, respectés et inclus dans la conversation.
Lorsque les dirigeants deviennent trop attachés à leur position, la curiosité commence souvent à diminuer.
Les questions se transforment en arguments.
La discussion devient une tentative de convaincre.
L’objectif glisse subtilement de comprendre vers convaincre.
Les autres peuvent commencer à sentir que leur point de vue n’est plus vraiment le bienvenu.
Ironiquement, le dirigeant peut encore avoir raison.
Mais sa capacité d’influence commence à diminuer.
C’est l’une des raisons pour lesquelles certains dirigeants très compétents ont de la difficulté à obtenir du soutien pour des idées qui ont pourtant une réelle valeur.
Le problème n’est pas la qualité de l’idée.
C’est la façon dont les autres vivent la conversation.
Les dirigeants solides comprennent que l’influence et le fait d’avoir raison ne sont pas la même chose.
Ils savent quand défendre une position.
Ils savent aussi quand prendre du recul et redevenir curieux.
La curiosité n’affaiblit pas l’expertise.
Elle la renforce.
En restant ouverts à des perspectives qu’ils n’avaient peut-être pas considérées, les dirigeants améliorent souvent à la fois la qualité de leurs décisions et le niveau d’engagement autour de celles-ci.
Parfois, la question n’est pas :
« Ai-je raison? »
Mais plutôt :
« Qu’est-ce que je ne vois peut-être pas? »