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Deux dirigeants peuvent faire face à la même situation et vivre des niveaux de pression très différents.
L’échéance est la même.
Les attentes sont les mêmes.
L’incertitude est la même.
Pourtant, l’un se sent mis au défi alors que l’autre se sent dépassé.
La différence ne vient pas toujours de la situation elle-même.
Parfois, elle vient de l’histoire qu’on ajoute à la situation.
Un projet en retard peut devenir :
« Ça va donner une mauvaise image de moi. »
Un désaccord peut devenir :
« Ils ne font pas confiance à mon jugement. »
Une décision difficile peut devenir :
« Si je me trompe, les conséquences seront importantes. »
Ces interprétations se comprennent. Elles font partie de la façon dont nous donnons un sens aux situations complexes.
Le défi est que l’histoire devient souvent une source de pression en soi.
Avec le temps, les dirigeants peuvent se retrouver à réagir non seulement à ce qui se passe, mais aussi à ce qu’ils croient que cela signifie.
La pression devient alors plus grande que ce que les circonstances seules justifieraient.
Cela ne signifie pas qu’il faut ignorer les risques ou adopter un optimisme irréaliste.
Certaines situations sont réellement difficiles. Certaines conséquences sont bien réelles.
L’enjeu est de distinguer la situation elle-même de la signification qu’on lui ajoute.
Parfois, cela commence par une question simple :
Quelle autre histoire, plus juste et plus utile, pourrais-je me raconter à propos de cette situation?
La réponse ne change pas nécessairement la situation.
Elle change la façon dont le dirigeant l’aborde.
Dans bien des cas, la situation demeure difficile.
La pression, elle, devient plus gérable.
Le leadership n’est pas seulement influencé par ce qui se passe autour de nous.
Il est aussi influencé par le sens que nous donnons à ce qui se passe.
Parfois, le changement le plus utile n’est pas de modifier la situation.
Il consiste à remarquer l’histoire qui l’amplifie peut-être et à choisir une interprétation plus juste et plus utile.